El Síndrome del científico loco en Facility Management

¿Estás gestionando una crisis o hundiendo tu propia balsa?

Hay una manera bastante curiosa de complicarse la vida: estar en medio de una emergencia y, en lugar de concentrarse en resolverla, comenzar a crear problemas adicionales.

Parece absurdo, pero ocurre. Y no solamente en las películas.

En 1973, el antropólogo mexicano de origen español Santiago Genovés organizó una expedición que llamó Acali. La idea era cruzar el océano Atlántico en una pequeña balsa ocupada por once personas. No era precisamente un crucero de placer. La embarcación estaba construida sobre un pontón de acero, con espuma de poliuretano expandido en su interior. Doce metros de estructura, personas conviviendo durante semanas y el océano por todas partes.

Genovés quería estudiar el comportamiento humano en condiciones extremas. Le interesaban los conflictos, la agresividad, las relaciones de poder y, sobre todo, averiguar qué podía ocurrir cuando un grupo de personas quedaba sometido a un aislamiento prolongado.

Hasta ahí, todo parecía interesante. El problema fue que el investigador no se limitó a observar. También intervino en las relaciones entre los integrantes de la expedición, alteró los roles de autoridad y promovió situaciones de tensión para estudiar sus reacciones.

Digamos que decidió ponerle un poco de picante al experimento.

El resultado no fue precisamente una convivencia ejemplar. Las tensiones aumentaron y la situación llegó a ser tan complicada que estuvo cerca de producirse un motín.

Y entonces me quedé pensando en algo.

La balsa tenía que enfrentarse al océano, a las corrientes y a las condiciones propias de una travesía de esa naturaleza. Bastante tenía con eso. Pero, además, debía soportar las consecuencias de las decisiones de quien estaba al mando.

La amenaza no estaba solamente en el mar. También podía estar dentro de la propia balsa.

No sé si a ustedes les ha ocurrido, pero mientras me informaba sobre esta expedición terminé trasladando la historia a nuestro mundo del Facility Management.

Pensemos, por ejemplo, en un hotel con ocupación al cien por ciento que sufre un blackout general. O en una clínica que pierde parte de su suministro eléctrico. O en una inundación que afecta el cuarto de bombas de un edificio. No hace falta demasiada imaginación para entender que, en esas circunstancias, el equipo de mantenimiento tiene bastante de qué preocuparse.

La instalación se convierte en nuestra pequeña Acali. Solo que aquí no estamos estudiando el comportamiento humano. Estamos tratando de recuperar la operación antes de que el problema se extienda, los usuarios comiencen a reclamar y la Gerencia General pregunte qué demonios está pasando.

Y en medio de todo eso está el Facility Manager.

CUANDO LA TORMENTA NO ES SUFICIENTE

En una emergencia técnica, generalmente el equipo sabe lo que tiene que hacer. Al menos, los que conocen la instalación y tienen experiencia en ese tipo de contingencias.

Uno revisa el tablero, otro se dirige al cuarto de máquinas, alguien busca el histórico de alarmas y otro comienza a coordinar con el proveedor. Cada uno tiene una tarea y el tiempo empieza a correr.

Pero imaginemos que, en lugar de facilitar las cosas, el responsable de la operación comienza a preguntar quién autorizó el último mantenimiento, por qué no se detectó antes la falla, quién tuvo la culpa y por qué nadie le informó.

Todo eso puede tener una explicación y, desde luego, habrá que investigarlo. Pero no necesariamente mientras el edificio sigue a oscuras.

En esos momentos, buscar culpables puede convertirse en una segunda emergencia. Y bastante tenemos ya con la primera.

El Facility Manager debe entender que no es el momento de demostrar quién manda. Es el momento de conseguir que las cosas vuelvan a funcionar.

EL SÓTANO TAMBIÉN TIENE SUS PROPIAS TORMENTAS

En Acali, once personas compartían un espacio reducido durante una travesía por el Atlántico. No había mucho lugar para escapar de los demás, ni siquiera cuando alguien comenzaba a resultar insoportable.

En nuestras instalaciones tampoco es que el personal de mantenimiento pueda salir a tomar aire fresco cada vez que las cosas se complican.

Los encontramos en los sótanos, en los talleres, en los cuartos de máquinas, detrás de los tableros eléctricos y en esos pasadizos técnicos que casi nadie visita, salvo cuando algo deja de funcionar.

Una contingencia puede prolongarse durante horas. A veces, las horas se convierten en jornadas interminables y el personal termina trabajando con un cansancio que no siempre se aprecia desde una oficina.

Y aquí hay algo que me parece importante: un técnico agotado no necesariamente es un técnico más comprometido. Puede ser, sencillamente, un técnico que ya no está en condiciones de tomar buenas decisiones.

He visto suficientes operaciones como para saber que el cansancio no se resuelve con una palmada en el hombro ni con un «vamos, muchachos, que ya falta poco». Hay que organizar relevos, asegurar descansos y evitar que una emergencia termine convirtiéndose en una prueba de resistencia física.

Porque después de muchas horas de trabajo, hasta el más experimentado puede equivocarse.

EL ORGANIGRAMA NO REPARA BOMBAS

Otro asunto interesante de Acali fue la manipulación de los roles de autoridad. Genovés quería observar cómo reaccionaban las personas cuando se modificaban las relaciones de poder.

En las organizaciones, por supuesto, tenemos nuestros propios experimentos. Algunos incluso vienen impresos en un organigrama.

Imaginemos una bomba que lleva quince años trabajando. Aparece una falla y el técnico que conoce el equipo tiene información que puede ayudar a resolverla. Sin embargo, la decisión debe recorrer una pequeña peregrinación administrativa antes de que alguien autorice la intervención.

El gerente espera información, el jefe de mantenimiento espera autorización y el técnico espera que lo dejen trabajar.

Mientras tanto, la bomba sigue detenida. Ella, por supuesto, no tiene la menor preocupación por nuestro organigrama.

No estoy diciendo que debamos eliminar las jerarquías ni que cualquiera pueda intervenir un equipo sin autorización. Sería una barbaridad. Lo que digo es que el cargo no siempre coincide con el conocimiento necesario para resolver una situación determinada.

El Facility Manager tiene que saber escuchar. Y, sobre todo, reconocer cuándo debe dejar que el especialista conduzca una intervención.

No pierde autoridad por hacerlo. Lo que pierde es tiempo cuando se empeña en demostrar que todas las decisiones tienen que pasar por él.

CUANDO EL PROBLEMA YA NO ES LA FALLA, SINO LA DESCONFIANZA

En el experimento Acali también hubo tensiones relacionadas con la exposición de opiniones y conflictos entre los participantes. Una situación que, trasladada a nuestras organizaciones, tiene algunas semejanzas bastante conocidas.

En ocasiones, cuando algo sale mal, aparecen los comentarios de pasillo, las versiones interesadas, los reclamos que se utilizan para desacreditar a alguien y las explicaciones que se preparan más para proteger una posición que para aclarar lo ocurrido.

Y eso puede ser muy perjudicial.cSi un técnico sabe que reconocer una equivocación puede convertirse en un problema personal, probablemente la próxima vez se lo piense dos veces antes de comunicar una anomalía. Quizá prefiera guardar silencio, esperar o buscar la manera de que el asunto no llegue a sus superiores.

Ya tenemos un problema técnico. Ahora también tenemos un problema de comunicación.

La responsabilidad del Facility Manager es asumir institucionalmente la contingencia frente a las demás áreas y, una vez controlada, investigar lo ocurrido. Revisar registros, órdenes de trabajo, alarmas, procedimientos y decisiones. Determinar qué falló y qué debe corregirse.

Una cosa es investigar un error y otra muy distinta es organizar una cacería de culpables. La primera ayuda a mejorar la operación. La segunda consigue que la gente aprenda a esconder los problemas.

¿Y QUÉ DEBERÍA HACER EL CAPITÁN?

No creo que el Facility Manager tenga que convertirse en un héroe de película cada vez que se produce una emergencia. Tampoco necesita correr por los pasillos dando órdenes a todo el mundo. A veces, eso solamente consigue que haya más gente corriendo.

Su trabajo consiste en algo bastante menos espectacular, pero mucho más útil.

Primero, debe conseguir que todos entiendan cuál es el problema y qué es lo prioritario. Si se trata de recuperar el suministro eléctrico, controlar una inundación o restablecer la climatización, el equipo tiene que saber qué se está haciendo, quién está a cargo de cada tarea y cómo se comunicará el avance.

Después, debe quitarse de encima todo aquello que impida trabajar a los especialistas. Conseguir un repuesto, agilizar una compra, coordinar el ingreso de un proveedor, conseguir una autorización o resolver un problema logístico. Puede parecer poco importante, pero a veces una operación se demora más por una firma que por la propia reparación.

Y, por supuesto, tiene que cuidar a su gente. No solamente porque sea lo correcto, sino porque son esas mismas personas las que tendrán que mantener la instalación funcionando cuando la emergencia haya terminado.

También conviene mantener cierto orden en el lugar de trabajo. Un taller lleno de herramientas desperdigadas, cables atravesados, materiales fuera de sitio y personas agotadas no es precisamente el mejor escenario para resolver una contingencia.

En fin, no se trata de hacer magia. Se trata de no añadir problemas a los que ya tenemos.

EL VERDADERO NAUFRAGIO

La historia de Acali me deja una reflexión que tiene bastante sentido en nuestro trabajo.

Una instalación puede tener equipos modernos, BMS, sistemas de automatización, procedimientos, indicadores y presupuestos importantes. Podemos tener un CMMS impecablemente configurado y hasta una presentación muy bonita con todos nuestros KPI en verde.

Pero cuando aparece una emergencia de verdad, lo que cuenta es cómo responde la organización y, especialmente, cómo se comporta quien está al frente.

El Facility Manager no tiene que ser el mejor electricista, el mejor especialista en HVAC ni el técnico que conoce cada válvula de la instalación. Para eso tiene un equipo. Su responsabilidad es conseguir que ese conocimiento esté disponible, que las personas puedan trabajar y que las decisiones no terminen complicando todavía más las cosas.

Hay una diferencia enorme entre dirigir un equipo y someterlo permanentemente a prueba.

Genovés quería estudiar cómo reaccionaban las personas bajo presión. Nosotros, en Facility Management, no necesitamos repetir el experimento. Ya tenemos suficientes problemas reales como para inventarnos otros.

Y hay algo que no deberíamos olvidar: no se puede exigir que la tripulación salve la balsa mientras el capitán se dedica a hacerle agujeros.

Las tormentas técnicas van a seguir apareciendo. Un chiller se detendrá, una bomba fallará, un tablero presentará una anomalía o algún sistema crítico decidirá dejar de colaborar justo cuando menos lo necesitamos.

Eso forma parte de nuestro trabajo.

Lo que no debería formar parte de él es que el propio responsable de la operación termine convirtiéndose en otra amenaza para su equipo.

Así que la próxima vez que estés en medio de una emergencia, hazte una pregunta antes de comenzar a dar órdenes:

¿Estoy ayudando a mantener la balsa a flote o estoy haciendo exactamente lo mismo que el científico loco?