MOD: El mártir oficial del fin de semana

Hay palabras que en hotelería suenan bastante bien hasta que a uno le toca vivirlas. "Liderazgo". "Compromiso". "Ponerse la camiseta". "Disponibilidad". Y hay una que parece todavía más elegante porque viene en inglés: MOD, Manager on Duty.

Para quien no conoce la hotelería, el MOD es, en términos sencillos, el ejecutivo que queda a cargo del hotel durante el fin de semana o durante determinados turnos, cuando el Gerente General y buena parte del equipo directivo no están. Su función es bastante lógica: debe estar disponible para tomar decisiones, coordinar las diferentes áreas, atender situaciones que superen la rutina y asegurarse de que el hotel siga funcionando como debe.

Hasta ahí, nada que objetar.

El problema es que, en la práctica, el MOD de fin de semana no siempre es simplemente el gerente que "está de guardia". En muchos hoteles, su fin de semana empieza el sábado al mediodía y termina, si todo sale bien, el domingo por la tarde. Y digo "si todo sale bien" porque el hotel tiene esa curiosa costumbre de seguir funcionando cuando uno ya quisiera estar en su casa.

El sábado, alrededor del mediodía, llega el MOD.

Llega con su esposa y sus hijos si el hotel tiene la gentileza —y la disponibilidad— de asignarle una habitación para ellos. Y debo reconocer que eso suena bastante bien. Una habitación de hotel para la familia, piscina, quizá una cena, quizá el Rooftop... hasta parece un pequeño premio.

Pero hay un detalle.

El MOD está trabajando.

Mientras la familia disfruta de la piscina, él probablemente está mirando qué está pasando en Recepción, cómo está el lobby, si el restaurante está funcionando, si hay alguna queja, si Housekeeping está respondiendo, si Seguridad está donde debe estar y si el hotel mantiene ese delicado equilibrio entre lo que la operación dice que ocurre y lo que realmente está ocurriendo.

Y llega la noche.

Y ahí viene el Rooftop.

Porque, naturalmente, un sábado por la noche no basta con haber recorrido el hotel durante el día. Hay que verificar cómo está el ambiente, cómo se está atendiendo, si las mesas están siendo servidas correctamente, si el volumen de la música es razonable, si los huéspedes están contentos, si el personal está respondiendo y, por supuesto, si no está ocurriendo alguna de esas pequeñas cosas que después aparecen convertidas en una gran queja el lunes.

Así que el MOD permanece. Hasta las once. Hasta las doce. O un poco más.

Porque siempre existe ese "me quedo un ratito más para ver cómo termina".

Y cuando finalmente termina, el MOD puede retirarse a la habitación que el hotel le asignó. Con su familia. Que probablemente ya está durmiendo.

El hotel ha resuelto elegantemente el problema: el MOD no tiene que regresar a su casa porque ya está en casa. Solo que su casa, ese fin de semana, es el hotel.

Claro que esto funciona siempre y cuando haya habitaciones disponibles.

Porque si el hotel está lleno, esa pequeña cortesía desaparece.

Entonces el MOD regresa a su casa después de medianoche y vuelve el domingo tempranito.

Y aquí empieza la segunda parte del ritual.

El desayuno.

Porque un MOD que se precie de ser responsable no puede desayunar tranquilamente con su familia y olvidarse del hotel.

Tiene que estar allí. En el comedor. Observando. ¿Está funcionando bien el buffet?

¿Hay suficientes alimentos? ¿Se reponen a tiempo? ¿Los meseros están atendiendo correctamente? ¿Los huéspedes están esperando demasiado? ¿Hay mesas sin levantar? ¿El café está llegando? ¿El huésped está contento?

Y, por supuesto, el MOD también tiene que desayunar. Con su familia. Porque, después de todo, el hotel tuvo la amabilidad de alojarlos.

Así que tenemos una escena bastante peculiar: papá está desayunando con la familia, pero al mismo tiempo está trabajando. Mira a su hijo. Mira el buffet. Mira a su esposa. Mira una mesa que lleva demasiado tiempo esperando. Mira nuevamente a su hijo… Y probablemente piensa: "¿Quién estará atendiendo esa mesa?"- Eso no es exactamente un desayuno. Es una auditoría gastronómica con café incluido  (y así debe ser).

Después del desayuno viene la supervisión.

Y luego llega el almuerzo.

Y el MOD vuelve a estar allí.

Porque también hay que verificar cómo está funcionando el servicio del mediodía. Si los platos están saliendo correctamente, si la atención es adecuada, si hay problemas en cocina, si las mesas están siendo atendidas, si algún huésped tiene una queja y, sobre todo, si aquello que el hotel cree que está pasando coincide con aquello que realmente está pasando.

Y después del almuerzo todavía queda la tarde. Porque el MOD no puede simplemente decir: "Bueno, ya desayuné, ya almorcé, todo parece bien. Me voy."

Todavía hay que recorrer. Verificar. Preguntar. Observar.Resolver.

Y finalmente, alrededor de las seis de la tarde, llega el momento que probablemente ningún MOD espera con entusiasmo: el informe.

Después de casi treinta horas de hotel, llega la hora de contar qué ocurrió durante esas casi treinta horas de hotel.

Y si el MOD es responsable, probablemente una hora adicional sea suficiente.

Pero entonces ya estamos hablando de una jornada que empezó el sábado al mediodía y que recién termina el domingo alrededor de las siete de la noche.

Y todavía falta el lunes.

Porque el lunes hay briefing.

Así que el MOD vuelve temprano al hotel, con cara de lunes y ánimo de miércoles.

Después de todo ese recorrido, existe una compensación. Un día libre.

Generalmente martes, miércoles o jueves. A veces viernes. Aunque, curiosamente, tomarse un viernes no siempre es bien visto.

Porque una cosa es que la empresa diga que tienes derecho a descansar y otra, aparentemente bastante diferente, es que descanses cuando a la organización le parece que deberías estar trabajando.

Y aquí es donde aparece una pregunta que me parece más interesante que la discusión sobre si el MOD trabaja mucho o poco.

¿Está bien diseñado el sistema?

Porque el problema no es que el MOD tenga que trabajar un sábado o un domingo.

La hotelería funciona los fines de semana. Eso lo sabemos todos.

El problema es que hemos construido una modalidad en la que la responsabilidad parece necesitar una presencia casi permanente.

Y eso no necesariamente es lo mismo.

El MOD debería estar allí cuando su presencia aporta valor.

Debe observar la operación, sí. Debe conocer el hotel, sí. Debe estar cerca del huésped, por supuesto… Pero quizá no necesitamos que una persona esté físicamente presente durante tantas horas simplemente porque "algo podría pasar".

Tal vez necesitamos mejores procedimientos.

Mejores niveles de escalamiento. Mejor comunicación. Mejor tecnología.

Y, sobre todo, saber distinguir entre supervisar la operación y vigilarla como si el hotel fuera un paciente conectado a una máquina.

Porque hoy existen herramientas para registrar incidencias, fotografías, mensajes, órdenes de trabajo y eventos prácticamente en tiempo real. Un MOD puede enterarse de muchas cosas sin tener que recorrer físicamente cada metro cuadrado del hotel veinte veces.

Y aquí aparece el otro personaje que casi nunca entra en la conversación cuando hablamos del MOD:

el Jefe de Mantenimiento.

Porque el MOD puede terminar su jornada el domingo alrededor de las seis o siete de la tarde.

El Jefe de Mantenimiento puede recibir una llamada a las dos de la mañana.

Se malogró el aire acondicionado. Se inundó una habitación. Falló una bomba.

Hay un problema eléctrico. Saltó una alarma. Huele a quemado.

Y ahí no hay habitación de cortesía para la familia. No hay buffet. No hay Rooftop.

Hay un teléfono que suena. Y alguien que dice: "Jefe, tenemos un problema."

El Jefe de Mantenimiento se levanta, deja lo que estaba haciendo, llega al hotel y resuelve lo que tenga que resolver… Y el lunes, tempranito, también tiene briefing.

Porque el edificio, a diferencia de nosotros, no sabe que es domingo.

Una bomba no dice: "Hoy es domingo, voy a fallar el lunes." Un chiller tampoco.

Una fuga de agua mucho menos. Por eso me parece que si vamos a modernizar el concepto de MOD, debemos hacerlo para todos.

También para Mantenimiento.

Y aquí sí necesitamos algo que en muchas organizaciones todavía está poco desarrollado: una verdadera estructura de disponibilidad técnica.

No todo es emergencia. Un control remoto sin pilas puede esperar. Una pequeña falla estética puede esperar. Una puerta que chirría puede esperar... Pero un incendio, una inundación importante, una falla eléctrica crítica, un riesgo para las personas o una avería que comprometa la operación sí requiere una respuesta inmediata.

La clave está en clasificar.

Porque cuando todo es emergencia, el sistema termina agotando a las personas que realmente necesitamos disponibles cuando aparece una emergencia de verdad.

Y también hay que distinguir entre estar disponible y estar presente.

Si tengo procedimientos, responsables, niveles de escalamiento y comunicación adecuada, quizá no necesito tener físicamente a todos los ejecutivos dentro del hotel durante todo el fin de semana.

Puedo tener un sistema de on-call.

Si ocurre algo crítico, se llama.

Si no ocurre nada, la persona descansa.

Y eso no significa falta de compromiso.

Significa que estamos utilizando mejor el recurso humano.

Porque hay algo que a veces olvidamos en hotelería: el descanso también es parte de la operación.

Un gerente que llega descansado toma mejores decisiones.

Un jefe de mantenimiento que no ha sido despertado tres veces durante la madrugada tiene más capacidad para resolver una falla.

Y una persona que sabe que su día libre realmente es suyo probablemente tenga menos necesidad de buscar otro lugar donde trabajar.

Al final, el problema del MOD no es el MOD.

Es la forma en que diseñamos la responsabilidad.

Podemos seguir pensando que el compromiso se demuestra quedándose hasta que cierre el Rooftop, desayunando mientras se inspecciona el buffet, almorzando mientras se observa el servicio, recorriendo el hotel toda la tarde, escribiendo el informe hasta las siete de la noche, regresando el lunes al briefing y recibiendo como premio un martes libre.

O podemos empezar a preguntarnos si existe una manera más inteligente de hacerlo.

No porque queramos trabajar menos.

Sino porque queremos gestionar mejor.

Y quizá esa sea una diferencia importante.

El liderazgo no debería medirse por cuánto tiempo permanece un gerente dentro del hotel.

Debería medirse por lo bien que funciona el hotel cuando él está y, especialmente, por lo bien que funciona cuando él no está.

Porque si para que todo salga bien necesitamos tener al MOD mirando permanentemente el comedor, el lobby, el Rooftop, el restaurante y hasta las sombras de las paredes, probablemente no tenemos un sistema de gestión.

Tenemos un vigilante ejecutivo.

Y para eso estudiamos demasiado.

Quizá el verdadero reto del MOD moderno no sea conseguir que el gerente descanse más.

Sea conseguir que el hotel necesite menos al gerente para funcionar correctamente.

Y ahí, curiosamente, volvemos a encontrarnos con el Facility Management.

Porque cuando la infraestructura funciona, los procesos están claros, las personas saben qué hacer, la tecnología informa y las responsabilidades están bien distribuidas, el MOD puede dedicarse a lo que realmente debería hacer:

tomar decisiones cuando hace falta tomar decisiones.

No ser el mártir oficial del sábado.

Ni el inspector permanente del desayuno.

Ni el auditor del Rooftop.

Y mucho menos el hombre que descubre el lunes, durante el briefing, que su día libre del martes es el único momento de la semana en que podrá recordar que tiene casa.

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