Los verdaderos enemigos del Facility Management

Durante muchos años he pensado que el Facility Management tiene una curiosa particularidad: sus principales enemigos rara vez están en la sala de máquinas. No suelen aparecer en los planos, no generan códigos de alarma ni se identifican durante una inspección técnica. De hecho, la mayoría de ellos ni siquiera forma parte de la infraestructura. Y, sin embargo, son capaces de generar más problemas operativos, más costos ocultos y más interrupciones que muchas fallas técnicas juntas.

La bomba puede fallar. El chiller puede detenerse. Una válvula puede quedarse pegada. Un tablero puede sobrecalentarse. Un ascensor puede decidir, con una precisión admirable, dejar de funcionar exactamente cuando llegan treinta huéspedes con sus maletas. Todo eso forma parte del oficio. Quienes trabajamos en Facility Management convivimos con la posibilidad de la falla. Diagnosticamos, reparamos, reemplazamos, programamos, prevenimos y seguimos adelante.

La verdadera dificultad aparece cuando el problema no tiene motor, ni rodamientos, ni tarjetas electrónicas. Cuando el problema tiene escritorio. Y, en algunos casos, incluso tiene corbata.

No me refiero a las personas en sí mismas. He conocido excelentes directivos y profesionales que entienden perfectamente el valor del FM. Me refiero a determinadas formas de pensar, hábitos organizacionales y creencias que terminan limitando la capacidad de la gestión de instalaciones para aportar valor al negocio. Después de muchos años observando hoteles, clínicas y operaciones complejas, cada vez estoy más convencido de que el gran desafío del Facility Management no consiste únicamente en mantener funcionando las cosas, sino en lograr que la organización comprenda por qué deben funcionar, cuánto cuesta que no funcionen y qué decisiones deben tomarse hoy para evitar problemas mucho más costosos mañana.

Es allí donde aparecen cuatro personajes que cambian de nombre según la empresa, pero cuya conducta resulta sorprendentemente familiar. Cuatro enemigos que suelen operar silenciosamente dentro de las organizaciones.

EL PRIMERO: “¿MANTENIMIENTO? AH, SÍ...”

El primero de estos enemigos parece completamente inofensivo. No genera controversias, no provoca discusiones y, de hecho, casi nadie le presta atención. Precisamente por eso resulta tan efectivo. Comienza con una palabra que se utiliza miles de veces al día en hoteles, hospitales, edificios corporativos e instalaciones industriales: “Mantenimiento”.

A primera vista parece una cuestión menor. Sin embargo, las palabras tienen consecuencias. Cuando una organización decide llamar “Mantenimiento” a todo lo relacionado con infraestructura, instalaciones y servicios, poco a poco empieza a reducir una disciplina compleja a una simple función de reparación.

Algo se malogra: llama a Mantenimiento.

Hay calor: llama a Mantenimiento.

No hay agua: llama a Mantenimiento.

Una puerta no cierra: llama a Mantenimiento.

Un huésped se queja: llama a Mantenimiento.

Y si mañana aterriza un extraterrestre en el lobby, probablemente alguien pregunte si Mantenimiento puede revisar el problema.

La situación resulta hasta simpática, pero revela una confusión bastante común. Facility Management no es mantenimiento con un nombre más moderno. El mantenimiento constituye una parte esencial del FM, pero el alcance del Facility Management es considerablemente más amplio. Incluye infraestructura, servicios, espacios, experiencia del usuario, riesgos, sostenibilidad, energía, tecnología y, sobre todo, la conexión de todos esos elementos con los objetivos del negocio.

Un hotel no necesita equipos funcionando por amor a los equipos. Los necesita porque tiene huéspedes. Una clínica no mantiene operativos sus sistemas eléctricos, HVAC, gases medicinales o suministro de agua porque disfrute contemplando instalaciones eficientes. Los necesita porque existen pacientes cuya atención depende directamente de esos sistemas. Y una empresa no administra edificios porque los edificios tengan sentimientos. Lo hace porque allí trabaja su gente y allí se genera valor.

Por eso resulta tan revelador observar un dato histórico: menos del 25 % de los Facility Managers reportaba directamente al CEO o a la Junta Directiva (IFMA). El dato no habla solamente de organigramas. Habla de influencia. Habla de cuán cerca o cuán lejos se encuentra el FM de las decisiones estratégicas que terminan afectando la operación.

Cuando el Facility Management queda varios niveles por debajo de donde se toman las decisiones, comienzan a ocurrir situaciones curiosas. Se decide cuánto recortar en mantenimiento sin consultar a quien conoce los activos. Se fijan objetivos energéticos sin involucrar al responsable energético. Se reducen recursos críticos sin analizar el impacto operativo. Y cuando finalmente aparece el problema, la organización descubre nuevamente que el FM era importante.

Es una forma bastante peculiar de administrar. Primero se toman decisiones sin el Facility Management. Después se solicita al Facility Management que resuelva las consecuencias.

EL SEGUNDO: EL DIRECTIVO QUE DESCUBRIÓ EL “AHORRO”

El segundo enemigo es más sofisticado porque normalmente no parece un enemigo. Suele llegar acompañado de buenas intenciones, excelentes presentaciones y hojas de cálculo impecablemente construidas. Habla de eficiencia, productividad y control del gasto. Su herramienta favorita es Excel. Y precisamente por eso puede llegar a ser especialmente peligroso.

Todo comienza con una cifra aparentemente sencilla. Si el presupuesto era 100 y mañana puede ser 80, el resultado parece favorable. El número es menor. El gráfico mejora. El ahorro aparece claramente reflejado en una celda de color verde. El Excel sonríe.

El problema es que el edificio todavía no ha sido informado de la decisión.

Y los edificios tienen una costumbre bastante incómoda: continúan envejeciendo independientemente de los acuerdos presupuestarios. Los filtros siguen ensuciándose. Los rodamientos continúan desgastándose. Los tableros siguen acumulando temperatura. Las bombas siguen acumulando horas de operación. Los activos continúan deteriorándose aunque el presupuesto haya sido reducido.

La física, hasta donde sabemos, todavía no negocia con Finanzas.

Aquí aparece una de las dificultades más complejas del Facility Management. Muchas veces debemos justificar hoy inversiones cuyo principal beneficio consiste en evitar problemas que todavía no existen. Y eso no siempre resulta atractivo desde una perspectiva financiera.

Pensemos en dos solicitudes.

La primera dice:

"Necesito S/ 80,000 para evitar una posible falla futura".

La segunda dice:

"Necesito S/ 80,000 porque la bomba fallará exactamente el próximo martes a las 11:17 de la mañana".

La segunda sería mucho más fácil de aprobar.

El problema es que el Facility Manager no posee una bola de cristal. Lo que posee es algo mucho más útil: historial de fallas, indicadores, horas de funcionamiento, análisis de condición, inspecciones técnicas, evaluación de riesgos y experiencia operativa.

En este contexto resulta poco sorprendente que el 84 % de los líderes de FM señale las restricciones presupuestarias y la presión sobre los costos como uno de sus principales desafíos. Tampoco sorprende que el 68 % considere que la falta de comprensión del valor estratégico del FM por parte de la alta dirección sigue siendo una barrera significativa para desarrollar políticas de largo plazo (IFMA).

No significa que todo recorte presupuestario sea equivocado. Tampoco significa que cualquier directivo preocupado por los costos se convierta automáticamente en enemigo del Facility Management.

El verdadero problema aparece cuando se confunde ahorro inmediato con eficiencia.

Reducir mantenimiento puede disminuir el gasto de este trimestre. Lo que no siempre reduce es el costo total de operación. En muchos casos simplemente se traslada el problema hacia adelante. Y el futuro tiene una característica bastante desagradable: casi siempre cobra intereses.

EL TERCERO: “¡LO NECESITO AHORITA!”

Si los primeros enemigos suelen encontrarse en organigramas o reuniones presupuestarias, el tercero tiene una capacidad mucho más inquietante: puede aparecer en cualquier lugar del edificio y en cualquier nivel de la organización.

Puede ser un gerente.

Puede ser un huésped.

Puede ser un paciente.

Puede ser un colaborador.

Puede ser incluso el propio responsable de FM.

Porque este enemigo nace cada vez que lo urgente comienza a desplazar sistemáticamente a lo importante.

Todos entendemos la necesidad de resolver problemas rápidamente. Algo falla y queremos que vuelva a funcionar de inmediato. Es una reacción completamente natural. Lo que deja de ser saludable es construir todo un modelo de gestión alrededor de esa expectativa.

Cuando eso ocurre, el Facility Management deja de operar como una función estratégica y comienza a parecer una central permanente de emergencias.

Las solicitudes se multiplican. Una lámpara se quema. Aparece una gotera. Hace calor. El aire acondicionado incomoda a alguien. Falta agua caliente. Una puerta genera ruido. Un tomacorriente deja de funcionar. Y detrás de cada requerimiento existe una persona convencida de que su problema es el más importante del edificio.

Desde su perspectiva probablemente tenga razón.

El problema es que el equipo de FM está recibiendo simultáneamente decenas de solicitudes que poseen exactamente el mismo nivel de urgencia para quienes las reportan.

Y mientras el equipo corre de un problema a otro, alguien debería estar ejecutando mantenimiento preventivo, revisando activos críticos, analizando tendencias o planificando intervenciones futuras. Pero no puede hacerlo porque está ocupado apagando incendios.

Esta es una de las paradojas más interesantes del sector. Muchas veces el técnico más eficiente resolviendo emergencias termina convirtiéndose en víctima de su propio éxito. Cuanto más rápido responde, más solicitudes recibe. Cuanto más solicitudes recibe, menos tiempo tiene para prevenir. Y cuanto menos tiempo dedica a prevenir, más emergencias terminan apareciendo.

El 55,7 % de los Facility Managers reporta un incremento en el volumen de órdenes de trabajo y más del 44 % reconoce pérdidas significativas de tiempo asociadas al seguimiento de solicitudes reactivas. Además, cuando el mantenimiento reactivo supera aproximadamente el 30 % de la actividad total, los costos operativos suelen incrementarse de manera considerable (Plant Engineering / FM Industry Benchmarks).

Las cifras pueden variar según la industria o el tipo de instalación, pero el fenómeno resulta ampliamente reconocible para cualquiera que haya trabajado en mantenimiento.

Cuando la reacción domina la agenda, la planificación desaparece.

Y cuando desaparece la planificación, el mantenimiento preventivo empieza a parecer un lujo.

Hasta que llega la factura.

Entonces todos formulan la misma pregunta.

"¿Cómo pudo pasar?"

La respuesta suele ser mucho más sencilla de lo que parece.

Pasó mientras todos estaban ocupados atendiendo lo urgente.

EL CUARTO: “ACÁ SIEMPRE SE HA HECHO ASÍ”

De todos los enemigos, este probablemente sea el más resistente. No porque tenga mejores argumentos. Precisamente por lo contrario. Sobrevive porque lleva tanto tiempo dentro de la organización que deja de percibirse como un problema.

No necesita defenderse.

No necesita justificarse.

Simplemente existe.

Es el enemigo que habla a través de frases que cualquier profesional ha escuchado alguna vez:

"Siempre lo hemos hecho así."

"Ese proveedor ya conoce el edificio."

"Eso aquí nunca ha sido problema."

"No compliquemos las cosas."

"Ya lo intentamos."

"No va a funcionar."

A simple vista parecen comentarios inofensivos. Sin embargo, representan una de las fuerzas más poderosas contra la mejora continua.

Las organizaciones acumulan capas de experiencia con el paso de los años. Personas, procedimientos, proveedores, formatos, reportes, archivos y costumbres van construyendo una forma particular de operar. Algunas de esas prácticas poseen enorme valor. Otras simplemente permanecen porque nadie se ha detenido a preguntarse si todavía tienen sentido.

Es allí donde aparecen los famosos silos organizacionales.

El conocido:

"Eso lo ve otra área."

El inconveniente es que los edificios no funcionan mediante silos. La energía eléctrica no distingue entre Operaciones y Recursos Humanos. El sistema hidráulico no sabe quién aprobó el presupuesto. Una falla de HVAC no solicita autorización para cruzar departamentos. Una emergencia no respeta organigramas.

El edificio funciona como un sistema integrado.

La organización, en cambio, muchas veces opera como una colección de pequeños reinos independientes.

Y el Facility Management tiene precisamente la difícil tarea de conectar esos mundos.

Por esa misma razón, la transformación digital es mucho más que adquirir software nuevo. Un GMAO puede generar información valiosa. Un IWMS puede integrar procesos. Los sensores pueden proporcionar datos en tiempo real. El IoT puede ampliar la visibilidad operativa. La analítica puede identificar tendencias que resultan invisibles para el ojo humano.

Todo eso es cierto.

Pero existe un pequeño detalle que suele olvidarse.

Hay que querer mirar los datos.

El 44,8 % de las organizaciones vinculadas al FM todavía se encuentra en etapas iniciales o con procesos predominantemente manuales de transformación digital, mientras que la resistencia cultural continúa apareciendo como una de las principales barreras para modernizar la gestión (Verdantix / FM Technology Surveys).

La ironía resulta inevitable.

Podemos invertir en plataformas de última generación, conectar sensores, digitalizar procesos y automatizar reportes. Pero si seguimos tomando decisiones exactamente igual que hace veinte años, lo único que habremos conseguido es ponerle Wi-Fi a la burocracia.

EL PROBLEMA ES QUE LOS CUATRO TRABAJAN JUNTOS

Lo verdaderamente interesante es que estos enemigos rara vez aparecen aislados. Se conocen. Se complementan. Y, en muchos casos, terminan fortaleciendo mutuamente sus efectos.

Todo empieza cuando el Facility Management es visto únicamente como mantenimiento. Al tener menos visibilidad estratégica participa menos en las decisiones relevantes. Al participar menos, la organización comprende menos su aporte. Al comprender menos su aporte, se vuelve más fácil considerarlo simplemente como un centro de costos.

Entonces llegan los recortes.

Los recortes generan presión.

La presión incrementa la actividad reactiva.

La actividad reactiva reduce la capacidad de planificar.

Y cuando alguien intenta cambiar el modelo de gestión, aparece el cuarto enemigo para recordar que siempre se ha hecho de esa manera.

Y el ciclo comienza nuevamente.

Es una especie de mecanismo organizacional perfectamente diseñado para producir problemas mientras convence a todos de que está intentando evitarlos.

¿Y ENTONCES QUÉ HACEMOS?

No creo que la solución consista en declarar la guerra a los directivos, a los usuarios, a los técnicos experimentados o a los procedimientos históricos. El FM trabaja precisamente con personas. Y las personas, afortunadamente o no, son bastante más complejas que una bomba centrífuga.

Creo que el primer paso consiste en cambiar la conversación.

Dejar de hablar exclusivamente de reparaciones y comenzar a hablar de continuidad operativa.

Dejar de presentar únicamente gastos y comenzar a presentar riesgos, impactos y costos de ciclo de vida.

Dejar de medir solamente cuántas órdenes se cerraron y empezar a medir cuántas fallas nunca ocurrieron.

Dejar de reconocer únicamente a quienes responden rápido y empezar también a reconocer a quienes lograron que no fuera necesario responder.

Y, sobre todo, dejar de considerar al Facility Management como el departamento al que se llama cuando algo se malogra.

Porque cuando el FM llega demasiado tarde a la conversación, muchas veces ya no está gestionando.

Está corrigiendo decisiones.

LOS VERDADEROS ENEMIGOS NO ESTÁN EN LA SALA DE MÁQUINAS

Quizá esa sea la conclusión más importante de todas.

Los verdaderos enemigos del Facility Management no son las bombas, los motores, los ascensores, los chillers ni los tableros eléctricos. Esos enemigos son relativamente honestos. Cuando comienzan a fallar, normalmente dejan señales.

Los más peligrosos son los que convencen a la organización de que no hace falta mirar.

Que el mantenimiento puede esperar.

Que los recortes no tendrán consecuencias.

Que todo es urgente.

Que cambiar resulta innecesario.

Que los datos complican las cosas.

Que el Facility Management se limita a arreglar desperfectos.

Y entonces ocurre algo que he visto repetirse más veces de las que me gustaría admitir: el Facility Manager termina dedicando la mayor parte de su tiempo a resolver problemas que alguien decidió no prevenir.

No porque no supiera cómo hacerlo.

No porque no existieran las herramientas.

No porque faltara experiencia.

Sino porque nadie le dio el espacio, la autoridad, la información o el momento adecuado para intervenir.

Y allí aparece, probablemente, el mayor enemigo de todos:

una organización que necesita desesperadamente al Facility Management, pero que todavía no comprende plenamente por qué lo necesita.

Porque un buen Facility Manager no debería ser recordado por la cantidad de emergencias que resolvió.

Idealmente debería ser recordado por todas aquellas que nunca llegaron a ocurrir.

Esa es, quizá, la paradoja más extraña y más fascinante de esta profesión.

Cuando el FM está bien hecho, casi nadie lo nota.

Y esa, precisamente, suele ser la mejor noticia de todas.